In Blog

Antreprenoriatul si managmentul performantei

A infiinta o firma nu este o mare inginerie si se face peste noapte vorba romanului, insa acest lucru nu-ti garanteaza ca ai scapat de grija serviciului, salariului si ca de acum inainte esti liber si poti face ce vrei pentru ca ai venituri. Sa construiesti o afacere viabila dureaza si cere resurse. Cea mai importanta resursa de care avem nevoie este timpul. Pana nu demult ii auzeam pe majoritatea spunand: „as face urmatoare afacere dar nu am bani”. Acum odata cu absortia de fonduri europene exista foarte multe oportunitati pentru accesarea de ajutoare de minimis pentru a construi diferite afaceri. Pana aici totul este clar.

Dar ce inseamna antreprenoriat? Antreprenoriat responsabil? Ce trasaturi trebuie sa aiba antreprenorul? Ce inseamna managementul performantei? Sunt intrebari despre care vom discuta in cele ce urmeaza.

Antreprenor sau intreprinzator = persoana fizica sau juridica care se obliga, pe baza unor clauze si conditii contractuale, sa execute diferite lucrari in beneficiul altei persoane sau organizatii, in schimbul unei sume de bani dinainte convenite. Antreprenor responsabil inseamna sa-si asume pe o perioada nelimitata conducerea unei afaceri care sa aiba venituri si profit care sa ofere prosperitate si liniste in randul conducerii si angajatilor acesteia. Cum se face acest lucru? Se face folosind diferite strategii care au la baza managementul performantei.

Trasaturile de caracter ale antreprenorilor

Motivatia realizarilor constituie o nevoie fundamentala care influenteaza comportamentul antreprenorial. Aceasta nevoie va determina, in special pentru tineri, sa obtina o pozitie antreprenoriala care sa-i asigure un anumit nivel de satisfactie a realizarilor mai important decat in alte situatii. Cu alte cuvinte, infiintarea unei afaceri sau obtinere proprietatii asupra acesteia poate conduce la o motivare mai ridicata pentru anumiti manageri sau antreprenori care isi asuma riscul de a incepe o noua afacere.Nu de putine ori antreprenorii sunt cei care se confrunta cu un set de situatii sau posibilitati mai putin certe, fiind nevoiti sa-si asume riscul, ei purtand responsabilitatea pentru decizia luata. Riscurile asumate sunt din domeniul social, financiar, etica, legislatie, etc.Se sustine ca tiparele de cariera ale intreprinzatorilor definite de oportunitatile pentru creativitate si inovare pot fi factori hotaratori, aratand ca anumiti intreprinzatori (antreprenori).manifesta o preferinta mai puternica pentru inovare decat managerii. Se sustine ca antreprenorii sunt acei indivizi cu un spirit inventiv si creativ, cu o gandire originala, capabili sa gaseasca idei si solutii, fiind orientati spre improvizatie si idei noi, precum si spre identificarea unor solutii eficiente la rezolvarea unor probleme.

Analiza trasaturilor din punct de vedere macroeconomic

Comportamentul antreprenorial

Comportamentul antreprenorial se manifesta prin:

a. Antreprenoriatul incipient;

b. Alegerea profesionala.

a. Antreprenoriatul incipient

Antreprenoriatul incipient presupune incercarea de a infiinta o corporatie de catre un antreprenor, actiune care este influentata de o serie de factori sau conditiile agregate dintre care mentionam:

A. cererea si oferta antreprenoriala;

B. rolul tehnologiei;

C. rolul dezvoltarii economice;

D. rolul factorilor demografici;

E. rolul institutiilor de sprijin.

F. factorul cultural.

Este important de vazut cum acesti factori (forte macroeconomice) isi exercita influenta asupra antreprenoriatului incipient prin intermediul alegerii individuale a ocupatiei. Cu cat este mai mare cererea de antreprenoriat (pentru demararea unei noi afaceri) cu atat va fi mai mare procentul din populatie care va alege ca ocupatie conducerea unei afaceri independente.Latura ofertei se refera la numarul de indivizi care au atat abilitatile necesare cat si preferinta de a porni o afacere.

b. Alegerea profesionala.

Aceasta componenta implica un amplu proces al evaluarii si compararii riscurilor si beneficiilor (financiare si nefinanciare) specifice anumitor tipuri de munca prestata, avand ca elemente de comparatie calitatea de proprietar si cea de salariat. Observatie: uneori somajul si munca casnica pot fi considerate ca alegeri profesionale.Studiile in domeniu au identificat un profil risc – beneficiu al indivizilor, tinand seama de alternativele de munca independenta (platita sau neplatita). Acest profil risc – beneficiu, propriu fiecarui individ, determina alegerile profesionale personale. Deci, aceste alegeri profesionale personale cuprind atat intentia potentialilor intreprinzatori de a-si deschide noi firme cat si intentia proprietarilor de firme deja existente de a ramane in afaceri sau de a iesi.

IV.2.2. Cererea si oferta antreprenoriala.

Cererea antreprenoriala reflecta oportunitatile de a porni o afacere viabila, bazandu-se pe anumite oportunitati create de influenta unor factori macroeconomici aparuti pe piata exemplu: tehnologii inovatoare, un grad ridicat de diversificare a cererii consumatorilor).In cadrul ofertei antreprenoriale trebuie avute in vedere aptitudinile indivizilor si aptitudinile acestora fata de antreprenoriat, acestea fiind considerate ca elemente cheie. Astfel, alegerea unei persoane de a profita de o anumita oportunitate sau nu depinde de posibilitatile persoanei respective privind:

– nivelul resurselor de care dispune sau le poate obtine;

– ansamblul de abilitati si de trasaturi ale caracterului dobandite;

– anumite preferinte.

Aproape toate fortele macroeconomice influenteaza in mod special aptitudinile si preferintele personale, aceste forte avand un puternic impact atat asupra ofertei cat si asupra cererii.

Rolul tehnologiei

Noile tehnologii specifice secolului XXI din domeniul comunicarii si informatiei au un potential mai ridicat in a genera noi bunuri si servicii, creand oportunitati pentru lansarea noilor firme in afaceri. Au permis totodata reducerea costurilor tranzactiilor, coborand pragurile minime de eficienta in multe domenii de activitate. Reversul e amplificarea oportunitatilor antreprenoriale, determinand un ansamblu de schimbari in domeniul tehnologiilor.

Rolul dezvoltarii economice

Cele trei categorii de factori care pun in evidenta dezvoltarea economica a unei societati influenteaza oferta antreprenoriala prin intermediul gradului de disponibilitate a resurselor pentru noile firme. Astfel:

a. Dezvoltarea economica, nivelul dezvoltarii acesteia constituie factorul cel mai important care influenteaza oportunitatile din mediul de afaceri. Totodata, trecerea unor firme de la productie la servicii creeaza noi oportunitati deoarece, in sfera serviciilor barierele existente pe piata sunt mai mici (cu un impact mai mic) decat in sfera productiei.

b. Venitul pe cap de locuitor reprezinta un factor important care-si pune amprenta si influenteaza modificarile din structura activitatilor, amplificand intr-un anumit mod oportunitatile antreprenoriale. Astfel, cresterea veniturilor determina cresterea cererii de servicii, determinand in acest sens diversificarea cererii consumatorilor.

c. Diversificarea puternica a cererii. O astfel de diversificare va permite firmelor noi sa tina piept companiilor puternice, traditionale care domina piata. Noile firme urmaresc sa cucereasca nise noi pe o piata concurentiala in anumite domenii de activitate, astfel ca furnizorii de produse noi si specializate sunt favorizati prin aceasta diversificare.

Rolul factorilor demografici (maturitate, durata de viata)

La nivel macroeconomic studiile ne arata ca numarul noilor afaceri este influentat de cresterea populatiei (natalitate), dar si de gradul de aglomerare si urbanizare a zonei analizate,precum si de existenta numarului de intreprinderi mici in peisajul organizational. Totodata, educatia, nivelul acesteia si gradul de specializare poate constitui un factor pozitiv pentru acei intreprinzatori care se lanseaza in noi afaceri, avand o pregarire mai buna in domeniu.

Rolul institutiilor de sprijin

In categoria acestor institutii sunt incluse: familia, sistemul educational, sistemul economic, sistemul politic si sistemul juridic. Analizand latura cererii se constata o serie de institutii financiare sau de alta natura, precum si anumite politici guvernamentale care vizeaza abolirea reglementarilor privitoare la intrarea pe piata a noilor firme si la privatizarea companiilor prestatoare de servicii. Astfel, la nivelul Uniunii Europene se urmareste facilitarea elementelor care favorizeaza largirea sectorului privat, eleborandu-se in acest sens reglementari fiscale si de protectie sociala mai favorabile noilor intreprinzatori (antreprenori).

Analizand oferta se constata ca institutiile de sprijin, mentionate anterior, stimuleaza posibilitatile si preferintele intreprinzatorilor.Observatie: trebuie avute in vedere acele institutii care elaboreaza anumite constrangeri de natura formala (reguli, legi, constitutii), precum si constrangeri informale (norme de conduita, intelegeri, coduri de conduita autoimpuse etc.), astfel incat prin aplicarea acestora sa determine anumite stimulente care sa-i favorizeze pe viitorii antreprenori.

Cultura – factor decisiv care determina comportamentul antreprenorial

In literatura de specialitate exista multiple moduri de a defini cultura. Astfel, aceasta poate fi definita prin:

  • „modele stereotipizate de comportament dobandit care sunt transmise din generatie in generatie”;
  • „tipare de valori, idei si alte sisteme semnificative din punct de vedere simbolic, ca factori moderatori ai comportamentului uman”;

Dupa Hofstede cultura este considerata „ca si programarea colectiva a mintii umane care distinge pe membrii unui grup sau a unei categorii sociale de altii”.Observatie. Chiar si decizia de a munci pe cont propriu (de a initia o afacere, de a deveni antreprenor) este influentata de anumite valori si credinte.Pe baza acestui rationament este studiata relatia dintre diferite aspecte ale culturii si comportamentului organizational din diverse tari. Studiile recente pun in evidenta relatia dintre cultura si dezvoltarea economica, mentionandu-se faptul ca „conditiile psihologice favorizeaza si acestea dezvoltarea capitalismului, avand ca exemplu crestinii protestanti (caracterizati prin harnicie si zel) au contribuit la dezvoltarea capitalismului modern bazat pe ratiune si disciplina.

Tipologii de antreprenori

In literatura clasica s-au identificat trei tipuri de intreprinzatori:

1) Intreprinzatori conducatori al caror obiectiv principal il constituie siguranta.

2) Intreprinzatori inovativi al caror obiectiv principal este dorinta de a avea senzatii.

3) Intreprinzatori controlori care urmaresc castigarea si mentinerea puterii.

Alte teorii privind clasificarea intreprinzatorilor:

Teoria Vesper (1980) – 11 categorii de tipuri de intreprizatori:

  • Indivizii singuratici care lucreaza pentru ei insisi;
  • Indivizii care formeaza echipe;
  • Inovatorii singuratici;
  • Indivizii care exploateaza economiile de scara;
  • Persoanele care acumuleaza capital;
  • Indivizii specializati in achizitii;
  • Artistii vanzatorii – cumparatorii;
  • Specialistii in conglomerari;
  • Speculatorii;

Schuman (1982) – 10 tipuri de intreprinzatori:

  • Independentul care porneste afacerea de la zero;
  • Achizitorul;
  • Succesorul intr-o afacere de familie;
  • Succesorul intr-o afacere exterioara familiei;
  • Francizorul;
  • Francizatul;
  • Antreprenorul conducator al unei corporatii;
  • Antreprenorul non profit;
  • Individul care lucreaza pentru sine;

Vaduva (2004) – 3 tipuri distincte de intreprinzatori:

  • Creatorii – pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;
  • Mostenitorii – mostenesc o afacere sau intra intr-o afacere de familie;
  • Administratorii – care cumpara o afacere sau o franciza.

Variante de debut in afaceri

V.1. Achizitionarea unei francize

Achizitionarea unei francize reprezinta o modalitate de a crea o intreprindere mica si mijlocie (IMM) si constituie o intelegere intre doua parti, conform careia una dintre aceasta (francizatul) dobandeste dreptul de a conduce o intreprindere ca proprietar, insa i se cere sa actioneze potrivit unor metode si conditii impuse de cealalta parte (francizorul).

Valoarea potentiala a contractului de franciza depinde de drepturile si obligatiile stipulate in acest contract. Rezumatul acestui contract de franciza este reprezentat de crearea unei intreprinderi in care proprietarul angajeaza personal si raspunde pentru intreaga activitate.
Codul legal pentru acest tip de contract este dat de Legea Nr. 79/1998.

Ca principale forme mentionam:

1. Franchisingul distribuirii produselor imbraca trei forme de manifestare:

a. Intre producator si vanzatorul cu ridicata, unde vazatorului i se ofera posibilitatea de a desfatura activitati de ambalare si distributie a produselor.

b. Intre vanzatorul cu ridicata si comerciant, unde comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse intr-un teritoriu dat.

c. Intre producator si vanzatorul cu amanuntul, unde vanzatorului i se ofera dreptul de a vinde in exclusivitate un produs, dar i se limiteaza zona si cantitatea de produse.

2. Franchisingul marcii comercializate, ofera francizatului dreptul de a se identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a produce si/sau a vinde sub acest nume.

3. Franchisingul complet al afacerii, care pe langa dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei acorda si celelalte drepturi (al distribuirii si al marcii comercializate), trebuind sa aiba in vedere:

  • o anumita strategie de desfasurare a activitatii;
  • un plan de marketing;
  • standarde de control a produselor;
  • planuri de pregatire a managerilor si angajatilor;
  • sisteme eficiente de conducere manageriala (de management).
Elemente caracteristice ale franchisingului

Ca principale elemente caracteristice mentionam:

  • ofera dreptul de a folosi o marca bine cunoscuta pe piata;
  • ofera o serie de avantaje care rezulta din reclama francizorului;
  • impune restrictii care vizeaza extinderea si dezvoltarea afacerii sau zona de vanzare;
  • faciliteaza obtinerea resurselor financiare necesare pornirii afacerii sau obtinerea capitalului;
  • francizorul poate impune dotarea tehnica, echipamentele necesare si furnizorii la care trebuie sa apeleze francizatul;
  • ofera sprijin financiar si o serie de avantaje privind activitatea de management si marketing pentru francizat;
  • ofera pregatire in domeniu, atat in domeniul tehnic cat si in cel al managementului pentru angajati si manager;
  • poate prevedea pregatirea permanenta a angajatilor prin programe de reciclare, precum si prezentarea metodelor si tehnicilor in domeniul stocurilor si evidentei contabile ca forma de pregatire initiala.
Ca principale dezavantaje mentionam:
  • pierderea independentei absolute de catre francizat;
  • restrictii de extindere si dezvoltare a afacerii;
  • anumite costuri datorate contractului de franciza:
      • un cost initial care consta in plata privilegiului de a functiona sub numele francizorului, la care se poate adauga costul dotarilor tehnice.
      • un cost anual, care apare dintr-o taxa anuala, a carui marime este cuprinsa intre 1 si 15% din profit.
V.2. Posibile moduri de pornire a unei afaceri

1) Pornirea unei afaceri de la zero, acesta fiind visul personal de a crea un produs sau serviciu nou.

2) Prin mostenirea unei afaceri de la parinti.

3) Mostenirea afacerii in cadrul familiei, insa dorinta mea era sa am propria afacere.

4) Am intrat in aceasta afacere neavand alte optiuni (imi pierdusem slujba si nu mai puteam sa-mi continui cariera).

5) Am demarat aceasta franciza ca modalitate de a intra in lumea afacerilor. Am avut intentia de a porni o afacere, dar nu eram dispus sa-mi asum riscul unei afaceri noi.

6) Am demarat aceasta franciza dupa ce m-am pensionat, insa nu voiam sa-mi asum riscuri prea mari.

7) Prin cumpararea unei afaceri deja existente, considerand-o cea mai buna oportunitate.

Am putea caracteriza antreprenorii astfel, in functie de optiunea lor de business:

  • Creatorii sunt motivati de viziunea unui nou produs sau serviciu, folosindu-si abilitatile se considera adevaratii intreprinzatori, avand un crez sporit in viziunea lor. Ei considera ca afacerea pe care au demarat-o nu comporta mari riscuri si nu asteapta sa fie motivati prin recompense financiare.
  • Mostenitorii sunt mai putin orientati spre dezvoltarea afacerii pe care au mostenit-o si o conduc in prezent.
  • Administratorii pot fi motivati de recompense financiare si sunt puternic inclinati spre
    dezvoltarea afacerii, considerandu-se adevaratii intreprinzatori. Administratorii au o orientare mai pragmatica spre latura financiara, fiind preocupati de protejarea investitiilor pe care le reclama constructia unei afaceri.

Creatorii sunt motivati de viziunea dezvoltarii unui nou produs sau serviciu sau de castigarea respectului sau aprecierii, fiind interesati de punerea in evidenta a aptitudinilor si abilitatilor, pe cand mostenitorii nu sunt motivati si interesati de astfel de evenimente.

Mediul extern, furnizor al informatiilor de baza – juridice si economice,

Ministere si institutii guvernamentale, institutii neguvernamentale

Organizatii guvernamentale

Ministerul Dezvoltarii si Prognozei s-a infiintat ca urmare a Hotararii Guvernului nr. 16/2001. Ministerul Dezvoltarii si Prognozei, organ de specialitate al administratiei publice centrale in subordinea Guvernului, aplica strategia si Programul Guvernului, in vederea promovarii politicilor de dezvoltare economica si sociala, pentru stimularea investitiilor straine in Romania, elaborarea analizelor si prognozelor privind dezvoltarea economiei romanesti.

AVAS (Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului) este o agentie a Guvernului Romaniei, infiintata in decembrie 1998 care se ocupa de privatizarea unor companii de stat. Numita initial AVAB (Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Bancare), agentia a fost redenumita AVAS in mai 2004. Tot atunci AVAS se reorganizeaza prin comasarea prin absorbtie cu APAPS – Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului (fosta FPS – Fondul Proprietatii de Stat inainte de 2001), institutie care a fost desfiintata cu aceasta ocazie. Incepand cu data de 1 ianuarie 2007 AVAS se reorganizeaza prin comasarea prin absorbtie cu O.P.S.P.I.

Oficiul Participatiilor Statului si Privatizarii in Industrie. La sfarsitul anului 2008, OPSPI si-a reluat activitatea ca institutie in subordinea Ministerului Economiei. Bugetul de venituri si cheltuieli al AVAS se aproba prin hotarare a Guvernului.

Ministerul pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii, Comertului si Mediului de Afaceri a fost infiintat in anul 2007 prin reorganizarea Agentiei Nationale pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie si a Autoritatii Nationale pentru Turism, prin preluarea activitatii in domeniul comertului exterior de la Ministerul Economiei si Comertului a activitatii privind mediul de afaceri din cadrul aparatului de lucru al ministrului de stat pentru coordonarea activitatilor din domeniile mediului de afaceri si intreprinderilor mici si mijlocii, precum si a activitatii in domeniul turismului de la Ministerul Transporturilor, Constructiilor si Turismului. Executivul a reglementat, astfel, in aprilie 2007, organizarea si functionarea Ministerului pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii, Comert, Turism si Profesii Liberale ca organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica, care realizeaza politica Guvernului in domeniile dezvoltarii sectorului intreprinderilor mici si mijlocii, al celui cooperatist, comertului, turismului si profesiilor liberale.
Unitati care functioneaza in subordinea Ministerului Finantelor Publice: Agentia Nationala de Administrare Fiscala (ANAF), in subordinea careia functioneaza: Autoritatea Nationala a Vamilor.

4. Ministerul Finantelor Publice (MFP) este unul din ministerele care fac parte din Guvernul Romaniei. Ministerul Finantelor Publice aplica strategia si Programul de guvernare in domeniul finantelor publice. Unitati care functioneaza in subordinea Ministerului Finantelor Publice:

4.1. Agentia Nationala de Administrare Fiscala (ANAF), in subordinea careia functioneaza:

  • Garda Financiara;
  • Autoritatea Nationala a Vamilor;
  • Directiile generale ale finantelor publice judetene in subordinea carora functioneaza administratiile finantelor publice municipale, administratiile finantelor publice pentru
    contribuabili mijlocii, administratiile finantelor publice orasenesti si administratiile finantelor publice comunale; Directia Generala a Finantelor Publice a Municipiului Bucuresti in subordinea careia functioneaza administratiile finantelor publice ale sectoarelor municipiului Bucuresti.

4.2. Autoritatea Nationala pentru Restituirea Proprietatilor,

4.3. Comisia Nationala de Prognoza,

4.4. Comisia Centrala pentru Stabilirea Despagubirilor,

4.5. Comisia speciala de retrocedare a unor imobile care au apartinut cultelor religioase din Romania,

4.6. Comisia speciala de retrocedare a unor bunuri imobile care au apartinut comunitatilor cetatenilor apartinand minoritatilor nationale din Romania,

5. Ministerul Economiei, Comertului si Mediului de Afaceri (MECMA) din Romania se organizeaza si functioneaza ca organ de specialitate al administratiei publice centrale, in subordinea Guvernului, care aplica strategia si Programul de guvernare in domeniul economiei si finantelor publice.

De-a lungul timpului, Ministerul a avut mai multe denumiri:

  • Ministerul Industriilor si Comertului;
  • Ministerul Economiei si Comertului;
  • Ministerul Economiei si Finantelor (de la 5 aprilie 2007);
  • Ministerul Economiei, Comertului si Mediului de Afaceri.

6. Ministerul Muncii, Familiei si Egalitatii de Sanse se organizeaza si functioneaza ca organ de specialitate al administratiei publice centrale, in subordinea Guvernului, cu personalitate juridica, avand rol de sinteza si de coordonare a aplicarii strategiei si politicilor Guvernului in domeniile: muncii, familiei, egalitatii de sanse, protectiei sociale.

7. Autoritatea Nationala pentru Protectia Familiei si a Drepturilor Copilului (ANPFDC) este un organ de specialitate al administratiei publice centrale din Romania, cu personalitate juridica, aflat in subordinea Ministerului Muncii, Familiei si Protectiei Sociale. A fost infiintata la data de 26 noiembrie 2009, prin preluarea atributiilor urmatoarelor institutii: Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului (ANPDC), Agentia Nationala pentru Protectia Familiei (ANPF), Centrul Pilot de Asistenta si Protectie a Victimelor Violentei in Familie si Centrul de Informare si Consultanta pentru Familie, care au fost desfiintate.

VI.2. Organizatii neguvernamentale (CCI din Romania, Curtea de Arbitraj Comercial International, Centrele de Afaceri)

A. Camera de Comert si Industrie a Romaniei (CCIR) este o organizatie neguvernamentala, cu caracter autonom, care suttine interesele comunitatii de afaceri si, in special pe cele ale membrilor sai, in dialogul cu institutiile statului si organismele internationale. Este cea mai puternica asociatie a mediului de afaceri din Romania, reunind in randurile sale intreaga retea de 42 de camere de comert si industrie teritoriale, camere de comert bilaterale si asociatii profesionale.

B. Curtea de Arbitraj Comercial International de pe langa Camera de Comert si Industrie a Romaniei a fost infiintata in anul 1953 in scopul solutionarii litigiilor de Comert
exterior. Potrivit Regulamentului privind organizarea si functionarea Curtii de Arbitraj Comercial International de pe langa Camera de Comert si Industrie a Romaniei, aceasta ofera urmatoarele servicii: arbitraj, consultanta procedurala, cooperare internationala, studii si cercetare in domeniul arbitrajului, cooperare interna in cadrul sistemului arbitral cameral roman.

C. Centrele de afaceri:

Obiectivul principal al unui centru de afaceri este dezvoltarea activitatii economice si a investitiilor in zona prin:

  • sprijinirea agentilor privati si publici in activitatea lor economica;
  • amplificarea relatiilor economice intre companiile locale si straine;
  • dezvoltarea relatiilor cu organismele guvernamentale si neguvernamentale din tara si strainatate;
  • accelerarea privatizarii si atragerea de investitori in zona;
  • cercetarea si dezvoltarea mecanismelor pietei libere;
  • armonizarea si promovarea intereselor societatilor comerciale asociate;
  • recunoasterea surselor generatoare de fonduri pentru dezvoltarea firmelor.

Functiile unui centru de afaceri ar putea fi:

  • initierea, organizarea si dezvoltarea contactelor directe intre parteneri de afaceri din tara si strainatate in scopul incheierii de tranzactii comerciale si realizarii de investitii;
  • construirea de banci de date in vederea sprijinirii activitatii proprii si a firmelor membre;
  • asistenta financiara – intocmirea previziunilor financiare si a planurilor de afaceri;
  • asistenta contractuala;
  • realizarea de studii de marketing;
  • realizarea de studii de fezabilitate;
  • realizarea de proiecte de investitii;
  • publicarea de material informativ si rezultate ale unor cercetari;
  • editarea unor publicatii periodice cu caracter informativ;
  • acordarea de servicii de consultanta si organizarea de cursuri de pregatire;
  • asistenta pentru dezvoltarea resurselor umane – sesiuni de structurare a lucrului in echipa;
  • valorificarea competentelor si stimularea creativitatii;
  • asistenta in organizarea, clasarea si accesarea documentelor dintr-o firma;
  • organizarea de conferinte, simpozioane, seminarii, dezbateri, expozitii sau de alte activitati de promovare a produselor pe piata si publicitare;
  • editarea de buletine informative si a publicatiei periodice „Caras Business Review”;
  • dezvoltarea de mecanisme de cooperare si concurenta loiala;
  • realizarea unui incubator de afaceri;
  • cursuri de formare profesionala a adultilor (initiere, perfectionare, calificare, recalificare).
  • am consumatori carora le satisfac o necesitate prin afacerea mea?
  • ce legi specifice domeniului meu trebuie sa respect?

VII.1. Cercetarea

Inceperea unei noi afaceri necesita obtinerea unei cantitati vaste de informatii pe care nimeni nu le poate obtine de unul singur. Din fericire, lumea moderna in care traim este plina de resurse si asistenta pentru antreprenorii dedicati si pasionati. Internetul – Acum 10 ani, obtinerea informatiilor ar fi insemnat un proces laborios de racolare a tuturor cartilor din librarii si conversatii interminabile cu necunoscuti. Din fericire pentru antreprenori, internetul face treaba de mii de ori mai usoara. Este cel mai bun prieten al antreprenorilor. Mentorii – oameni care lucreaza in domeniul vizat de antreprenor si care sunt dispusi sa ajute. Cand iti incepi o noua afacere, nu exista lectii mai bune decat cele oferite de cei care lucreaza in domeniul respectiv.

Planificarea de marketing se desfasoara in timp in mai multe etape:

1. stabilirea telului;

2. analiza situatiei existente;

3. formularea strategiilor de marketing;

4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii.

In prima etapa, se stabilesc misiunea si obiectivele intreprinderii, respectiv tipul de activitate desfasurat, in ce zone anume, la ce nivel al investitiilor, gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie sa ofere raspuns la urmatoarele intrebari: cu ce se ocupa firma noastra? cine sunt clientii nostri? cum va arata firma noastra in viitor? cum ar trebui sa fie ea in prezent? Analiza situatiei existente reprezinta punctul de plecare in procesul de planificare in marketing si presupune realizarea unei analize a mediului intern si extern intreprinderii, denumita audit de marketing.

Auditul extern analizeaza piata, concurenta si analiza PEST. Piata este analizata prin intermediul elementelor ei, si anume: marimea, tendintele de crestere, structura, capacitatea, metodele de marketing, accesul etc. Concurenta este reprezentata de orice alta intreprindere sau persoana ce ofera aceleasi produse / servicii sau substitute ale lor  consumatorilor de pe pietele actuale sau potentiale si poate fi formala (de solutii), generica, la nivel de produs si la nivel de marca. Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt in afara controlului ei. Odata identificati, ei vor fi analizati in relatie cu intreprinderea intr-o anumita ordine, avand drept criteriu gradul in care pot influenta activitatea ei.

ANALIZA STEP este un mod eficient de a identifica cum anume mediul extern poate influenta afacerea din care facem parte. STEP reprezinta acronimul de la urmatorii factori din mediu extern: socio-cultural, tehnologic, economic, politic.

ANALIZA STEP cu exemplificari:

SOCIO-CULTURAL

Societatea postindustriala. Pe masura cresterii automatizarii productiei, tot mai multi oameni lucreaza in sfera serviciilor. Impartirea traditionala in clase dispare; alta noua ii ia locul. Dezvoltarea analizei stilului de viata afecteaza modul in care specialistii in marketing isi reprezinta consumatorii-tinta. Tendintele sporite spre individualism vor afecta achizitiile de pachete de vacanta, articole sportive si de divertisment.

Demografia. Schimbarile in rata natalitatii produc distorsiuni ale pietei; de exemplu, din cauza unei combinatii intre scaderea ratei natalitatii si cresterea longevitatii, in Europa, balanta se inclina puternic spre pensionarii varstnici. Asta deschide oportunitati pentru vanzarea unor articole proiectate special pentru cei in varsta.

TEHNOLOGIC

Tehnologia informatiei. Internetul deschide oportunitati pentru reclame (si marketing direct bazat pe comert electronic) pe Internet. De asemenea, computerul permite utilizarea unui numar mai mare de informatii privind tiparele de cumparare ale consumatorilor; astfel, indivizii pot fi vizati cu mai multa precizie.

Tehnologia spatiala In afara de revolutia din domeniul comunicatiilor (telefonie si televiziune) adusa de sateliti, exista din ce in ce mai multe posibilitati de folosire a noilor tehnici de productie in spatiu. De asemenea, tehnologia folosita pentru industria rachetelor a avut consecinte asupra productiei terestre de bunuri. Domeniile IT, medical, cercetarii medicale au fost direct influentate de acest factor.

ECONOMIC

Ciclul avant-declin. La intervale de aproximativ opt ani, majoritatea economiilor nationale intra in recesiune. Asta inseamna ca productia de bunuri si servicii se restrange, se pierd locuri de munca si afacerile dau faliment. Investitiile majore in articole scumpe, cum ar fi bucatarii noi, case, automobile si masini de spalat, incetinesc; consumatorii sunt din ce in ce mai putin dispusi sa cumpere in rate, intrucat scade siguranta locurilor de munca. Micro-economia Microeconomia se ocupa de comert si concurenta. Activitatile competitive intra in domeniul specialistului de marketing.

POLITIC

Influenta partidelor politice. De obicei, guvernele au politici referitoare la comert si industrie. Pe de o parte, se urmareste asigurarea dezvoltarii economiei si cresterea prosperitatii; pe de alta parte, se are in vedere marirea numarului de locuri de munca. Adesea, schimbarile guvernamentale vor modifica prioritatile, ceea ce poate duce la falimentarea anumitor firme. Legislatia Legile apar in doua moduri: legislatia guvernamentala (legi create de politicieni) si jurisprudenta, reprezentand legea interpretata de judecatori. Politicienii pot fi influentati prin petitii si argumente motivate; este ceea ce se numeste lobby. Jurisprudenta poate fi apelata de partile implicate, dar e mai greu de influentat. Uneori, legea internationala poate avea influente puternice asupra afacerilor, in functie de localizarea firmei. De exemplu, legea europeana (UE) trebuie sa fie aprobata de guvernele nationale ale statelor membre. Dar, conform schimbarilor recente, legea UE inlocuieste legea nationala, deci ea poate fi practic impusa statelor membre. Asta face ca ea sa fie greu de controlat sau influentat.

Auditul intern vizeaza variabilele operationale ale marketingului, analizand situatia din firma respectiva: vanzari (totale, dupa zona geografica, dupa client, dupa produs, dupa modalitatea de vanzare-rate, leasing, cash etc); cote de piata; costuri si marje de profit;informatii si cercetari de marketing; mixul de marketing: produs, pret, distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare. Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problema cu care se confrunta intreprinderea ci se recomanda a fi utilizat la inceputul fiecarui ciclu de planificare. Rezultatele auditului de marketing este bine sa se concretizeze in analiza SWOT, un rezumat al auditului. Analiza SWOT este poate cel mai folosit instrument primar in luarea deciziilor ce tin de marketingul unei firme, dar nu numai. Analiza SWOT se poate aplica practic in orice arie a vietii noastre, fiind un mijloc foarte la indemana pentru a ne ajuta sa alegem cat mai bine. Realizarea unei analize SWOT este foarte facila si nu necesita timp mult.

SWOT-S-Strengths (pucte tari) / W-weakness (puncte slabe) / O-opportunities (oportunitati) / T-threats (amenintari): Modul de utilizare din punct de vedere logistic poate sa difere in functie de persoana care aplica sau de situatia in care trebuie aplicata. Ca regula generala este convenit a fi folosita astfel: pe o foaie A4 se traseaza doua axe care se intersecteaza in mijlocul foii, se obtin astfel patru campuri delimitate de linii, ca un tabel 2×2, in campul de sus undeva in colt se va nota simbolul S si acea zona va fi desemnata zona „punctelor tari”, in partea dreapta opus acestui camp se va trece in colt simbolul W si zona respectiva va fi desemnata zona punctelor slabe. In cele doua campuri ramase necompletate in zona de jos a foii se vor desemna sub S casuta O, zona oportunitatilor si sub W casuta T zona amenintarilor.

S

Strengths ( pucte tari)

W

Weakness ( puncte slabe)

O

Opportunities ( oportunitati)

T

Threats (amenintari)

Acum trecem la partea a doua si anume completarea zonelor stabilite. Inainte de a ne apuca sa completam aceste zone, trebuie sa ne stabilim tematica analizei si scopul sau. In casuta „S” incepem sa scriem cele mai importante avantaje interne ale afacerii noastre si care sunt relevante pentru preferintele noastre (punctele tari). Unul din avantaje ar fi experienta antreprenorului in domeniul de activitate ales pentru dezvoltarea afacerii. „W” sunt punctele slabe din interiorul afacerii propuse, de exemplu calitatea finisajelor este redusa. „O” sunt oportunitatile din mediul extern, de exemplu lipsa serviciilor respective pe piata sau cererea mai mare decat oferta. „T” este zona amenintarilor externe afacerii, de exemplu modificarea legislatiei in sensul cresterii taxelor pentru domeniul respectiv.

Dupa ce am notat toate aceste aspecte incepem si eliminam aspectele notate care nu au o importanta asa de mare, apoi inventariem S vs W si O vs T, daca scorul final este S>W si O>T atunci AFACEREA/Serviciile/Produsul respectiv sunt o alegere buna.

VII.2. Stabilirea obiectivelor

Urmatoarea etapa a planificarii de marketing este stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing, etapa in care se decide directia pentru viitor, rezultatele ce se doresc a fi obtinute – obiectivele de marketing si modul in care se va actiona pentru obtinerea lor – strategiile de marketing. Obiectivele de marketing trebuie sa fie legate de obiectivele strategice ale intreprinderii si se pot referi la: volumul vanzarilor – pe produs, piata, tip de consumatori, perioade de timp; cota de piata detinuta si previziuni privind patrunderea pe piete potentiale; Obiective privind cercetarea – dezvoltarea, extinderea gamei de produse; gradul de profitabilitate, perioada de recuperare a investitiilor (pe produs, zone geografice, segmente de piata, perioade de timp); implicarea in viata sociala si alte obiective ecologice; imaginea intreprinderii. Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele si caile necesare atingerii obiectivelor de marketing si pot fi de piata, produs, pret, distributie si promovare. In cazul in care obiectivele strategice de marketing si/sau strategiile de marketing nu corespund, se cauta noi obiective sau strategii, iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul asteptat, este necesara revizuirea misiunii de marketing si a obiectivelor generale de marketing. Strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o piata anume avand toate datele necesare atingerii obiectivelor  propuse. Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la marketingul mix, iar calitatea sa depinde de modul cum au fost parcurse etapele precedente. Mixul este acea combinatie produs-pret distributie-promovare (cei 3P) potrivita pentru pietele tinta selectate.

Aceasta faza este foarte complexa si presupune formularea strategiilor de produs, de pret, de distributie si de promovare:

  • „strategia de produs” se bazeaza pe elementul in jurul caruia se dezvolta intregul mix – produsul si se refera la aspecte de genul: noutati in linia de produse, tendinte de dezvoltare sau restrangere a gamei de produse, calitate, gradul de inovatie promovat de intreprindere si, nu in ultimul rand, serviciile si asistenta tehnica post-vanzare;
  • „strategia de pret” – prin care se iau decizii referitoare la lista de preturi practicate, discounturi la aceste preturi, rabaturi, intelegeri speciale, facilitati si conditii de creditare oferite, raportul pret/calitate;
  • „strategia de distributie” stabileste canalele de distributie cele mai eficiente, care duc produsul cat mai aproape de pietele tinta, adica de categoriile de consumatori vizate, politica in raport cu ceilalti membri ai canalului de distributie, ce functii ale distributiei pot fi atribuite partenerilor;
  • „strategia de promovare” urmareste crearea unei imagini cat mai favorabile a produsului pe piata tinta, incercand sa influenteze decizia de cumparare a consumatorilor printr-o combinatie potrivita a fortelor de vanzare, reclamei, vanzarilor promotionale.

In ultima etapa se realizeaza programul de marketing in vederea realizarii obiectivelor, se stabilesc responsabilitatile, termenele de realizare si bugetul corespunzator, iar in final se efectueaza controlul si evaluarea rezultatelor planificarii de marketing.

Procesul de planificare de marketing se concretizeaza in planul de marketing ce cuprinde in esenta obiectivele si strategiile unei intreprinderi pentru perioade de timp medii sau lungi. Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing strategic si tactic, contine actiuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfasurare in timp a lor, persoanele responsabile si bugetul pentru fiecare actiune.

Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul „Venituri”, sumele alocate pentru marketing in planul de afaceri, iar la capitolul „Cheltuieli”, sumele necesare activitatilor de marketing prevazute in planul de marketing.

Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este realizata prin totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor stabilite. Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute in planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevazute in planul tactic de marketing impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor si strategiilor dupa efectuarea, in prealabil, a unei analize SWOT.

Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina compartimentului de marketing din cadrul intreprinderii, iar raspunderea revine directorului sau sefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a lui se utilizeaza programul de marketing care detaliaza actiunile de marketing specifice, desfasurate in timp, avand precizate atat persoanele responsabile, cat si bugetul alocat.

Ce este managementul performantei?

Definitie: Managementul performantei este un proces de management care are ca scop cresterea performantei organizationale prin dezvoltarea performantei individuale si de echipa. La nivel individual poate fi privit ca un „contract” intre manager si colaborator privind realizarea obiectivelor comune defalcate din obiectivele firmei, respectiv realizarea sarcinilor care revin fiecaruia in acest scop.

Obiective urmarite: Introducerea si dezvoltarea unei culturi organizationale bazate pe performanta si cresterea performantei organizationale prin:

  • directionarea eforturilor membrilor organizatiei spre atingerea unor obiective ce contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei;
  • recompensarea performantei inalte;
  • descoperirea si satisfacerea nevoilor reale de dezvoltare ale personalului;
  • imbunatatirea calitatii comunicarii intre manageri si colaboratori;
  • descoperirea si retinerea talentelor in cadrul firmei;
  • motivarea colaboratorilor.

Principiile de baza ale managementului performantei

C. Fletcher si R. Williams (sursa: Michael Armstrong: Performance Management, Kogan Page, London, 1994, p. 40) pe baza cercetarilor efectuate au ajuns la concluzia ca managementul eficient al performantei se bazeaza pe patru principii:

  • managerii se simt „proprietari” ai sistemului de managementul performantei;
  • accentul se pune pe obiectivele si interesele organizationale impartasite de toti membrii organizatiei, si nu pe procedura formala;
  • sistemul de managementul performantei este adaptat nevoilor si caracteristicilor firmei;
  • managementul performantei cuprinde intregul personal al firmei.

Roluri si sarcini in managementul performantei

  1. Managerii: stabilesc obiectivele pentru colaboratorii lor, asigura conditiile necesare realizarii lor, utilizeaza un stil participativ de conducere, sprijina dezvoltarea continua a colaboratorilor, ofera feed back, evalueaza performanta, isi asuma raspunderea pentru rezultatele echipei conduse, colaboreaza cu compartimentul de resurse umane.
  2. Colaboratorii: isi asuma raspunderea pentru rezultatele proprii, se autoevalueaza, sa preocupa continuu de dezvoltarea profesionala proprie, sunt proactivi, participa activ la rezolvarea problemelor si la dezvoltarea activitatii.
  3. Compartimentul / specialistul de resurse umane: isi asuma rolul de consultant intern participand la elaborarea si implementarea sistemul de managementul performantei, colaboreaza cu managerii si sprijina din punct de vedere administrativ si metodologic activitatea lor de managementul performantei. (Nota: La firme mici acest rol poate fi acoperit din resurse externe, de catre managerul firmei si prin pregatirea managerilor.)

Conditiile de implementare a managementului performantei

  • decizia conducerii superioare privind implementarea managementului performantei;
  • comunicare eficienta in organizatie pe toata ierarhia si in toate directiile;
  • implicarea managerilor si colaboratorilor in procesul elaborarii si implementarii managementului performantei;
  • stil participativ de management;
  • existenta unui compartiment / specialist de resurse umane bine pregatit profesional care isi poate asuma rolui de consultant intern si de prestator intern de servicii;
  • pregatirea tuturor persoanelor din cadrul firmei pentru a participa in procesul de managementul performantei.

Etapele managementului performantei

Nu exista un proces standard de management al performantei valabil pentru orice tip de organizatie, ci numai niste etape care trebuie respectate, insa continutul lor poate fi „personalizat” in parte in functie de profilul si nevoile organizatiei.

Etapa 1. Planificarea performantei

Planificarea performantei se realizeaza pe toate nivelurile ierarhice ale organizatiei. Porneste de la conducerea de varf, continua la nivelul echipelor si la nivel individual dupa care se centralizeaza la nivel organizational. Activitatile principale in aceasta etapa se realizeaza in sau sunt legate de a doua parte a interviului de evaluarea performantei:

  • stabilirea obiectivelor organizationale si defalcarea lor pe functiuni, unitati si echipe;
  • stabilirea standardelor si obiectivelor de performanta individuala;
  • elaborarea planurilor individuale de dezvoltare profesionala si a planurilor de actiune pentru realizarea obiectivelor stabilite;
  • elaborarea planului de dezvoltare a resurselor umane la nivelul organizatiei, respectiv a planului de succesiune si de dezvoltare a carierei;
  • planificarea cheltuielilor de salarizare.
Etapa 2. Managementului realizarii obiectivelor de performanta

Se aplica in practica planurile de actiune si de dezvoltare elaborate in etapa anterioara. Sarcinile principale ale participantilor sunt:

  • Colaboratorul realizeaza sarcinile de munca ce ii revin, participa la activitatile de dezvoltare profesionala si primeste sprijin si ajutor din partea managerului direct.
  • Managerul direct asigura conditiile necesare realizarii obiectivelor, acorda feedback, sprijin, sfaturi si ajutor colaboratorilor pentru ca acestia sa-si poata atinge obiectivele. Daca e nevoie, pe parcurs realizeaza evaluari intermediare.
  • Specialistul/compartimentul de resurse umane sprijina managerul in realizarea sarcinilor de dezvoltare a colaboratorilor si organizeaza activitatile de formare-dezvoltare conform planului de dezvoltare a resurselor umane, respectiv asigura informatiile necesare managerului privind participarea colaboratorilor la aceste activitati.
Etapa 3. Evaluarea formala a performantei

La incheierea unui ciclu de managementul performantei se realizeaza evaluarea formala a performantelor folosind interviul de evaluare. Prima parte a interviului are ca scop analiza rezultatelor obtinute si a performantelor realizate in perioada anterioara in functie de obiectivele si standardele stabilite, respectiv stabilirea consecintelor rezultatelor obtinute (ex. recompense financiare si de alta natura, posibilitati de dezvoltare si de cariera). Sarcinile principale in aceasta etapa:

  • Managerul direct planifica interviurile de evaluare, se pregateste pentru fiecare interviu in parte analizand rezultatele documentate si evenimentele principale legate de performanta, stabileste cauzele performantei slabe, realizeaza pre-evaluarea cu ajutorul fisei de evaluare pentru fiecare colaborator in parte.
  • Colaboratorul isi face autoevaluarea cu ajutorul fisei de evaluare.
  • Specialistul/compartimentul de resurse umane sprijina managerul in planificarea si pregatirea interviurilor de evaluare, realizeaza sarcinile administrative si de informare legate de pregatirea si realizarea evaluarii performantei si asigura documentele necesare.
Etapa 4. Recompensarea performantei

Deciziile privind recunoasterea si recompensarea performantei sau acordul intre manager si colaborator in legatura cu dezvoltarea profesionala sau dezvoltarea carierei colaboratorului se iau/se realizeaza in timpul primei parti a interviului de evaluarea performantei si se comunica, respectiv se discuta cu colaboratorul. Recompensarea de obiecei are loc in urmatorul ciclu de management al performantei. Pentru a avea efect motivator, recompensele financiare trebuie sa urmeze la scurt timp dupa evaluare.

Etapa 5. Dezvoltarea practicii de management al performantei

La sfarsitul fiecarei evaluari formale a performantei trebuie sa se faca o analiza a rezultatelor pentru a fundamenta unele decizii ale conducerii de varf, dar si pentru a descoperii punctele problematice ale sistemului si posibilitatile de imbunatatire a practicii, respectiv a dezvolta abilitatile de evaluarea performantei ale managerilor.

Participantii in procesul de management al performantei

Managementul performantei cuprinde toti membri unei organizatii, indiferent de postul ocupat, insa rolurile asumate, sarcinile pe care trebuie sa le realizeze sunt diferite in functie de postul ocupat.

Conducerea de varf

Trebuie sa fie initiatorul si motorul procesului de implementare a managementul performantei si sa dea exemplu in cursul aplicarii in practica.

In faza de implementare:
  • Ia decizia de implementare a sistemului de management al performantei.
  • comunica importanta implementarii si rezultatele asteptate, potentialele efecte pozitive asupra angajatilor si asupra firmei in ansamblu.
  • pe parcursul implementarii ia in timp util deciziile necesare pentru elaborarea si implementarea sistemului de management al performantei.
In faza de aplicare:
  • Realizeaza planificarea strategica si operativa.
  • Comunica obiectivele strategice si operative.
  • Realizeaza defalcarea obiectivelor pe sectoare de activitate / compartimente principale.
  • Evalueaza la timp performanta managerilor subordonati.

Managerii din firma, respectiv sefii de echipa

Ei sunt managerii directi care evalueaza performanta subordonatilor, dar in afara de rolul de evaluator se vor situa si in pozitia de evaluat cand managerul ierarhic superior le va evalua performanta.

In calitate de evaluator managerul:
  • stabileste obiectivele de performanta pentru fiecare colaborator,
  • elaboreaza planul de actiune pentru atingerea obiectivelor,
  • propune actiuni de dezvoltare profesionala pentru colaboratori,
  • propune recompense materiale pentru colaboratorii cu performanta superioara,
  • asigura conditiile necesare realizarii obiectivelor de performanta,
  • ofera feedback pe parcursul realizarii obiectivelor de performanta,
  • sprijina colaboratorii in dezvoltarea lor (avand rol de mentor sau coach),
  • evalueaza performanta colaboratorilor,
  • completeaza documentele specifice evaluarii performantei,
  • sintetizeaza rezultatele echipei si rezultatele evaluarii performantei,
  • face propuneri de actiuni pentru cresterea performantei,
  • propune masuri de imbunatatire a practicii de management al performantei.

In calitate de evaluat realizeaza toate sarcinile care ii revin unui evaluat aflat in pozitie de executie.

In procesul de implementare a sistemului de management al performantei ofera informatii referitoare la specificul muncii desfasurate in echipa condusa, indicatorii cei mai potriviti pentru a masura performanta, respectiv participa la instruirea privind realizarea interviului de evaluare a performantei.

Ocupantii pozitiilor de executie

Reprezinta persoanele ale caror performanta se evalueaza de catre managerul direct. Principalele lor sarcini sunt:

  • Isi stabilesc obiective de dezvoltare profesionala si de cariera.
  • Participa activ la stabilirea obiectivelor proprii.
  • Realizeaza sarcinile ce le revin pentru atingerea obiectivelor stabilite.
  • Participa la actiunile de dezvoltare stabilite si aplica in practica cele invatate.
  • Cer feedback de la managerul ierarhic.
  • Isi autoevalueaza performanta.
  • Participa activ la evaluarea performantei.
Specialistul / compartimentul de resurse umane

Are rolul de „prestator intern de servicii” sprijinind intreg procesul de management al performantei. In procesul de implementare e bine sa ocupe rolul de „specialist / consultant intern” cel putin cu privire la adaptarea procesului la nevoile si caracteristicile firmei.

In procesul de implementare:
  • Participa la selectia consultantului extern.
  • Elaboreaza sistemul de management al performantei sau colaboreaza cu consultantul extern in acest domeniu.
  • Pregateste managerii si colaboratorii pentru evaluarea performantei sau sprijina trainerul extern in aceasta activitate.
In procesul de aplicare:
  • Sprijina managerul in realizarea sarcinilor de dezvoltare a colaboratorilor.
  • Organizeaza activitatile de formare-dezvoltare conform planului de dezvoltare a resurselor umane.
  • Planifica cheltuielile de salarizare.
  • Asigura informatiile necesare managerului in legatura cu participarea colaboratorilor la aceste activitati.
  • Administreaza intreg procesul.
  • Analizeaza rezultatele evaluarii, respectiv calitatea activitatii de evaluarea performantei.
  • Face propuneri de modificare.
  • Realizeaza actualizarea sistemului.

In cazul in care firma nu are specialist de resurse umane, sarcinile trebuie impartite intre ceilalti participanti:

  • sarcinile adminsitrative si de organizare unui post de secretar sau office manager,
  • sarcinile de sprijinire si dezvoltare managerului ierarhic superior sau unui specialist extern,
  • sarcinile profesionale de elaborare si implementare preferabil unui consultant, iar in lipsa acestuia intre manageri sub conducerea managerului de varf.

Consultantul extern

  • Ofera asistenta de specialitate in elaborarea si implementarea sistemului de management al performantei.
  • Pregateste managerii pentru a-si realiza sarcinile ce le revin in procesul de management al performantei.

Criteriile de performanta si obiectivele de performanta

Un element esential in managementul performantei il constituie criteriile de performanta. Acestea trebuie stabilite nu pentru ca asa prevede Codul Muncii, ci pentru ca ele formeaza baza intregului proces de management al performantei, de la stabilirea obiectivelor la evaluarea lor.

1. Criteriile de performanta

Criteriile de performanta reflecta principalele domenii de performanta ale postului, adica acele domenii si activitati in care ocupantul postului trebuie sa obtina anumite rezultate masurabile sau observabile.

Conform art. 17. alin. (2) lit. d1) din Codul Muncii contractul individual de munca trebuie sa contina si “criteriile de evaluare a performantei profesionale a salariatului, aplicabile la nivelul angajatorului”. Criteriile de performanta trebuie stabilite conform specificului activitatii desfasurate de ocupantul postului si se pot include in fisa postului (anexa la contractul individual de munca).

Criteriile de performanta pot fi legate de:
  • sarcinile de munca si determina contributia ocupantului postului la realizarea sarcinilor si rezultatelor echipei de munca din care face parte;
  • nevoile de dezvoltare ale ocupantului postului pentru a-si creste performanta in postul respectiv.
Dupa natura lor criteriile de performanta pot fi:
  • Outputuri si Indicatori: exprima numeric rezultatele masurabile ale muncii, de exemplu: volumul productiei, productivitatea muncii, volumul incasarilor, procentul de rebut etc.;
  • Sarcini de munca cheie: se refera la o sarcina unica si/sau importanta careia i se acorda atentie marita intr-o anumita perioada datorita contributiei la realizarea obiectivelor strategice (de exemplu participarea la implementarea unei noi linii de productie);
  • Sarcini de dezvoltare profesionala: definesc nivelul cunostintelor si abilitatilor, eventual si modul in care ele trebuie atinse intr-o anumita perioada de catre ocupantul postului. Ele faciliteaza realizarea sarcinilor curente sau viitoare si cresterea performantei, respectiv ajuta ocupantul postului sa se adapteze schimbarilor;
  • Competentele cheie reprezinta acele deprinderi, abilitati, comportamente, aptitudini, atitudini, caracteristici etc. care determina performanta superioara intr-un anumit post. De obiecei ele se regasesc in fisa postului, la capitolul „Cerintele postului”. Pentru a putea fi utilizate la evaluarea performantei, competentele trebuie definite si trebuie sa se stabileasca si nivelul cerut in fiecare post (nivelul obligatoriu si/sau dezirabil). Definirea cat mai exacta a competentelor reduce posibilitatile de intepretare diferita a lor si mareste obiectivitatea evaluarii. Competentele sistematizate dupa anumite criterii, definite cu 3 – 7 nivele sunt cuprinse in Catalogul de competente.
2. Obiectivele de performanta

Obiectivele reprezinta nivelul de atins intr-o anumita perioada de timp si in anumite conditii organizationale la criteriile de perforrnanta. Stabilirea obiectivelor se face de catre managerul direct in colaborarea cu persoana vizata. Implicarea este importanta atat pentru ca colaboratorul sa simta obiectivele ca fiind proprii si nu impuse din afara, dar si pentru a clarifica asteptarile si modul de masurare/evaluare a realizarii obiectivelor.

Etapele managementului performantei

Etapa 1. Planificarea performantei

Prima etapa in managementul performantei este planificarea performantei, care se realizeaza in mod iterativ la nivelul intregii firme si pe toate nivelurile ierarhice. Porneste de la conducerea de varf, urmeaza in mod descendent toate nivelurile ierarhice, dupa care rezultatele se insumeaza si se sintetizeaza la nivel organizational.

  • Dupa planificarea la nivelul organizatiei si stabilirea obiectivelor organizationale pentru urmatoarea perioada, acestea se defalca pe directii, compartimente, sectii, ateliere, birouri, echipe de lucru etc. Umeaza etapa de planificare individuala cand fiecare manager stabileste impreuna cu colaboratorii obiectivele fiecarui colaborator in parte, respectiv elaboreaza planul de dezvoltare si planul de actiune pentru realizarea obiectivelor (in cursul partii a doua a interviului de evaluare a performantei). Compartimentul / specialistul de resurse umane centralizeaza activitatile de dezvoltare propuse de manageri si pe baza lor elaboreaza planul de dezvoltare-formare la nivelul firmei. Daca nu exista compartiment sau specialist de resurse umane, trebuie numita a persoana care se ocupa de administrarea procesului de management / evaluare a performantei si centralizeaza planurile individuale, respectiv elaboreaza planul de dezvoltare-formare impreuna cu managerul firmei.
  • Daca evaluarea performantei are consecinte financiare pentru cei evaluati (de exemplu: bonus de performanta, premiu, cresterea salariului de baza) se centralizeaza propunerile managerilor si se aproba de catre managerului firmei sau manageri de la alte niveluri ierarhice care au aceasta competenta (in cazul in care managerii care evalueaza pot face numai propuneri de recompense financiare). Recompense le aprobate se iau in considerare la planificarea bugetului pentru salarii (calculandu-se si contributiile aferente acestor sume).
  • Din discutiile managerului cu colaboratorii pot rezulta si informatii privind continutul posturilor, modificari produse in continutul lor (modificarea sarcinilor, aparitia sau disparitia unor sarcini ca urmare a modificarii tehnologiei, software-ului, metodei de lucru, legislatiei, organizarii muncii etc.) care nu au fost operate in fisa postului in timpul anului. Aceste modificari care nu afecteaza in mod esential continului si natura muncii in postul respectiv se efectueaza in cursul interviului de evaluare a performantei, se centralizeaza de catre fiecare manager si se transmit compartimentului / specialistului de resurse umane sau persoanei care raspunde de mentinerea si actualizarea fiselor posturilor.
  • Obiectivele si standardele de performanta stabilite se noteaza in fisa de evaluare, la capitolul planificarea performantei sau intr-un document aparte, folosit numai pentru planificarea performantei. In ambele situatii documentul se semneaza de catre manager si colaborator.
Etapa 2. Managementul realizarii obiectivelor de performanta

Etapa cu cea mai mare durata in managementul performantei, realizarea obiectivelor de performante este etapa implementarii planurilor elaborate in etapa anterioara, a realizarii sarcinilor de munca, a sarcinilor ce rezulta din planul de crestere a performantei si a sarcinilor de dezvoltare personala. Aceste activitati privesc atat managerului direct cat si colaboratorul. In paralel cu aceste activitati care se realizeaza la nivel individual, la nivelul firmei se implementeaza planul de formare-dezvoltare a resurselor umane si planul de dezvoltare a carierei.

Firmele care abordeaza evaluarea performantei ca o activitate statica cu o repetitivitate regulata se ocupa in primul rand de interviul de evaluare a performantei si de rezultatele obtinute, dar neglijeaza in mare masura aceasta etapa extrem de importanta pentru obtinerea rezultatelor care se evalueaza. La aceste firme se evalueaza rezultatul, se asteapta performanta superioara, insa la nivel managerial si organizational preocuparea pentru obtinerea si cresterea performantei este redusa sau nu este sistematica, nu se incadreaza intr-o conceptie unitara.

Sarcinile managerului direct

In aceasta etapa o sarcina deosebit de importanta revine managerului direct care:

  • asigura conditiile necesare realizarii obiectivelor;
  • dezvolta si sprijina colaboratorii nu numai in realizarea sarcinilor de munca dar si in dezvoltarea competentelor profesionale;
  • monitorizeaza activitatea si urmareste realizarea obiectivelor de performanta;
  • acorda feedback la terminarea unor sarcini complexe sau componente importante ale activitatii, la realizarea unor obiective sau obiective partiale, la rezolvarea unor situatii dificile, in cazul performantei excelente etc.;
  • daca e nevoie, pe parcurs realizeaza evaluari semi-formale sau informale cu ocazia carora discuta cu colaboratorul realizarea unor sarcini importante sau rezolvarea unor situatii dificile, sau – daca e cazul – cauzele performantei scazute;
  • daca performanta se mentine scazuta o perioada mai indelungata de timp, propune realizarea unei evaluari formale cu consecinte asupra statutului colaboratorului in cadrul firmei (trimiterea la cursuri, mutarea in alt post sau concedierea);
  • daca se schimba situatia in cadrul firmei, discuta cu colaboratorul si actualizeaza obiectivele sau / si planul de actiune, adaptandu-le la conditiile reale de la firma.

Specialistul / compartimentul de resurse umane

In acesta etapa are rolul de consultant, trainer si coach in functie de nevoile managerilor si ale colaboratorilor:

  • Sprijina managerii in dezvoltarea colaboratorilor lor (de exemplu: alegerea tehnicilor de dezvoltare, organizarea activitatilor, cautarea sau organizarea cursurilor de formare).
  • Pregateste managerii pentru utilizarea tehnicilor de crestere a performantei sau organizeaza traininguri in acest sens.
  • Utilizand tehnici de coaching ajuta managerii sa descopere cauzele reale ale problemelor din echipa condusa si sa gaseasca cele mai potrivite solutii.
  • Organizeaza activitatile de formare-dezvoltare conform planului de dezvoltare a resurselor umane.
  • Asigura informatiile necesare managerilor privind participarea colaboratorilor la activitatile planificate.
  • Organizeaza sau livreaza trainingurile de autoevaluare pentru angajati.

Cu cat mai dezvoltat este compartimentul de resurse umane, cu atat mai multe sarcini isi poate asuma din cele prezentate. Daca in firma exista doar o persoana care administreaza procesul de management al performantei, foarte probabil ca isi poate asuma numai sarcinile administrative si organizatorice, iar celelalte sarcini trebuie realizate de manageri, respectiv cu implicarea unor specialisti externi (de exemplu trainer sau coach).

Etapa 3. Evaluarea performantei

Este etapa in managementul performantei in care se realizeaza evaluarea performantelor cu ajutorul interviului de evaluare. Acesta are trei faze, din care cea mai mare parte a primei faze, prima parte a fazei a doua si a treia faza apartin etapei de evaluare, iar celelalte parti, avand in vedere continutul lor, fac parte din planificarea performantei. Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra interviului de evaluare a performantei toate fazele si toti pasi sunt prezentati in continuare, indiferent carei etape a procesului de management al performantei apartin.

1. Pregatirea evaluarii performantei

Faza de pregatire a evaluarii performantei are ca scop realizarea in conditii bune si cu maxima eficienta a interviului de evaluare a performantei. Pasii de parcurs sunt:

  • Planificarea interviurilor de evaluare: Managerii isi planifica interviurile de evaluare cu fiecare colaborator in parte.
  • Pregatirea colaboratorilor pentru a participa la evaluarea performantei: Managerul, impreuna cu compartimentul de resurse umane, daca este cazul, isi pregateste colaboratorii pentru a face autoevaluarea si a participa la interviul de evaluare. Pregatirea detaliata este necesara numai inainte de prima evaluare a performantei, dupa care este suficienta o trecere in revista a elementelor principale ale procedurii de evaluare.
  • Defalcarea obiectivelor pe posturile subordonate: Managerii stabilesc obiectivele pe fiecare post si colaborator subordonat in functie de obiectivele care li s-au stabilit de catre managerul ierarhic. (etapa de planificare a performantei)
  • Pre-evaluarea: Managerii evalueaza performanta fiecarui colaborator folosind Fisa de evaluare a performantei si se pregatesc pentru interviu cu fapte si date concrete privind activitatea si performanta fiecarui colaborator.
  • Auto-evaluarea: Fiecare angajat isi evalueaza propria performanta folosind aceeasi Fisa de evaluare a performantei si se pregateste sa poarte o discutie cu managerul pe tema activitatii si performantei proprii.
2. Interviul de evaluare a performantei

Se realizeaza prin intalnirea personala si discutia dintre manager si colaborator in legatura cu rezultatele si performantele perioadei precedente si obiectivele de performanta ale perioadei urmatoare. Interviul se compune din doua parti distincte:

a.) Evaluarea performantei perioadei precedente:
  • Colaboratorul prezinta autoevaluarea pentru fiecare obiectiv de performanta, dupa care si managerul isi prezinta evaluarea. Discuta diferentele de opinie, problemele aparute si cauzele acestora, precum si posibilitatile de imbunatatire a performantei.
  • Managerul si colaboratorul nu trebuie sa ajunga la un rezultat comun. Dupa ce au discutat toate aspectele, managerul completeaza partea de evaluare a Fisei de evaluare.
  • Semnatura colaboratorului pe Fisa de evaluare nu exprima acordul cu rezultatul constatat de manager ci faptul ca a participat la evaluare.
  • Daca colaboratorul nu este de acord cu nivelul de performanta stabilit de manager, poate sa consemneze acest lucru pe Fisa de evaluare.
b.) Stabilirea obiectivelor pentru perioada urmatoare:

Pe baza obiectivelor defalcate din obiectivele managerului (echipei conduse), rezultatele concrete ale evaluarii performantei si obiectivele de dezvoltare ale colaboratorului, managerul si colaboratorul stabilesc obiectivele de performanta pentru perioada urmatoare. Aceste obiective se inscriu in partea a doua a Fisei de evaluare. Daca considera necesar, managerul si colaboratorul elaboreaza si un plan de actiune pentru realizarea obiectivelor.(etapa de planificare a performantei).

c.) Incheierea interviului de evaluare:

La terminarea interviului managerul completeaza toate rubricile Fisei de evaluare (inca necompletate) dupa care dateaza documentul si il semneaza amandoi. Documentul se intocmeste in 3 exemplare, originalul pentru dosarul personal al colaboratorului si cate un exemplar pentru manager si colaborator, el constituind documentul de lucru pentru perioada urmatoare, respectiv pentru urmatorul ciclu de managamentul performantei.

3. Incheierea evaluarii

Managerul finalizeaza activitatea de evaluare a performantei sintetizand rezultatele interviurilor de evaluare a performantei: nivelul de performanta atins de fiecare colaborator, recompensele financiare propuse sau stabilite, activitatile de formare si dezvoltare propuse, masurile de luat etc. Acest centralizator impreuna cu originalul Fiselor de evaluare a performantei se trimit la compartimentul de resurse umane sau la persoana responsabila pentru centralizarea rezultatelor.

Etapa 4. Recompensarea performantei

Managementul performantei include si recompensarea performanteilor superioare, respectiv corectarea sau sanctionarea nivelului scazut de performanta. Recompensele sau sanctiunile pentru performanta realizata se stabilesc de catre manager avand in vedere consecintele stipulate prin procedura de evaluare a performantei. In functie de limitele sale de competenta (de decizie) managerul direct:

  • poate numai propune de exemplu acordarea de bonus de performanta, participarea colaboratorului la cursuri de formare etc., iar decizia se ia la un nivel superior,
  • poate decide pentru orice situatie,
  • sau poate lua decizii in limita unui anumit buget.

Consecintele posibile ale evaluarii performantei se incadreaza in urmatoarele grupe:

1. Recompensarea materiala se face prin legarea de nivelul de performanta a unor elemente ale pachetului de remunerare. De exemplu, se poate lega de performanta:

  • salariul de baza intre anumite limite (pana la limita maxima a categoriei de salarizare din care face parte postul ocupat de angajat – in cazul in care se foloseste un sistem de salarizare bazat pe valoarea posturilor);
  • acordarea unui bonus de performanta care de cele mai multe ori se stabileste ca procent din salariul de baza anual;
  • acordarea unui premiu stabilit ca procent din salariul anual sau ca numar de salarii de baza lunare pentru atingerea unor obiective de importanta majora;
  • acordarea unor beneficii suplimentare fie ca marime, fie tipuri de beneficii specifice unor posturi din categorii superioare etc.

Recompensarea materiala are rolul de stimulent pentru angajati, intareste performanta ca valoare organizationala. In cazul performantei slabe se poate aplica reducerea salariului de baza pentru o anumita perioada de timp conform articolului 248. alin (1) lit. c.) si d.). din Codul Muncii. Insa pedepsele in cele mai multe cazuri nu rezolva situatia, deoarece nu elimina cauzele performantei slabe sau/si nu sustin motivatia pe termen lung. Sanctiunile aplicate prea des pot avea efect negativ asupra moralului angajatilor.

2. Consecintele de natura dezvoltarii profesionale si a carierei vizeaza dezvoltarea competentelor angajatilor, respectiv promovarea lor in posturi de importanta mai mare in organizatie (de obicei si mai bine remunerate).

  • Dezvoltarea personalului se reflecta prin actiuni propuse si realizate pentru satisfacerea nevoilor de formare si dezvoltare descoperite in cursul evaluarii performantei. Are rolul de a orienta resursele firmei catre dezvoltarea competentelor care sunt necesare pentru realizarea sarcinilor de munca curente, respectiv pentru atingerea obiectivelor stabilite. De cele mai multe ori se materializeaza prin activitati de formare in afara locului de munca (cursuri, traininguri, seminarii, conferinte, schimburi de experienta), dar si prin formare la locul de munca (rotirea posturilor, instruire la locul de munca, workshopuri, coaching etc.).
  • Dezvoltarea carierei se bazeaza pe capacitatea evaluarii performantei de a scoate in evidenta angajatii cu performante superioare constante si de a da posibilitate managerului sa afle obiectivele de cariera ale acestor angajati. Pe aceasta baza ei pot fi inclusi in sistemul de cariera si de succesiune al firmei, pot fi promovati in posturi de nivel ierarhic superior sau in posturi de specialitate mai complexe.

3. Consecintele negative privind relatia de munca se aplica in cazul performantei slabe si pot avea trei forme:

  • Retrogradarea in functie consta in mutarea temporara a angajatului intr-un post cu valoare mai redusa si/sau de nivel ierarhic inferior, cu un salariu de baza mai redus in conformitate cu articolul 248. alin (1) lit. c.) si d.). din Codul Muncii.
  • Mutarea in alt post: daca exista post liber in cadrul organizatiei care se potriveste mai bine competentelor angajatul, cu acordul lui, el poate fi mutat in acest post (de exemplu pentru evitarea concedierii).
  • Concedierea datorata performantei slabe constante se poate realizaiîn conditiile prevazute de Codul Muncii conform articolelor 61-64. Inainte de a se aplica aceasta masura, este nevoie sa cautam alt post in cadrul firmei, in care angajatul ar putea avea performante mai bune. In cazul performantei slabe, concedierea nu se face la prima constatare, ci se da o sansa angajatului sa indeplineasca noile obiective stabilite, sprijinit si de managerul direct. Pot exista si cazuri cand nu putem astepta pana la evaluarea formala de la sfarsitul anului pentru a lua o decizie. Daca performanta slaba a unui angajat este evidenta si constanta de o perioada, iar discutiile informale nu au determinat nicio schimbare, se impune o evaluare extraordinara pe baza obiectivelor sau sub-obiectivelor care trebuiau indeplinite pana la acel moment. In procedura de evaluare a performantei trebuie prevazute cazurile cand se poate recurge la evaluare extraordinara si cum se desfasoara ea.

In procedura de evaluare a performantei trebuie sa se defineasca situatiile legate de performanta slaba care pot avea drept consecinta reducerea salariului sau concedierea:

  • ce inseamna performanta slaba;
  • cat timp trebuie sa persiste performanta slaba pentru a proceda la evaluare formala inainte de perioada de evaluare stabilita in firma;
  • cum se procedeaza in acest caz: se reduce salariul, se fixeaza noi obiective pentru o noua evaluare sau se concedieaza imediat;
  • cine are competenta de a lua decizie in cazul performantei slabe etc.
Etapa 5. Dezvoltarea activitatii de management al performantei

Managementul performantei se incheie cu etapa de dezvoltarea procedurii si practicii de management al performantei se realizeaza de catre specialistul / compartimentul de resurse umane in colaborare cu managerii firmei. Dezvoltarea poate viza urmatoarele aspecte ale managementului performantei:

  • abilitatea managerilor de a creste si a evalua performanta,
  • elementele sistemului de management al performantei,
  • cooperarea dintre manageri si compartimentul de resurse umane.

Analiza activitatii de management al performantei se face de catre compartimentul de resurse umane avand in vedere cel putin urmatoarele aspecte:

  • Nivelul de performanta realizat in diferitele compartimente si sectoare: daca rezultatele sunt grupate la una dintre extremele sau la mijlocul grilei de evaluare, acest lucru poate indica cu o probabilitate destul de ridicata ca managerii au nevoie de pregatire in stabilirea obiectivelor de performanta si in evaluarea performantei.
  • Satisfactia evaluatorilor si a persoanelor evaluate cu sistemul si practica de management al performantei si indeosebi cu procedura si modul in care a decurs evaluarea formala a performantei (analizata cu ajutorul chestionarului si/sau a discutiilor de grup).

Conducerea superioara analizeaza desfasurarea intregului ciclu de management al performantei si rezultatele analizelor, respectiv propunerile compartimentului de resurse umane privind imbunatatirea practicii de management al performantei si ia deciziile privind imbunatatirea sistemului de management al performantei si, in caz de nevoie, formarea managerilor in acest domeniu.

Pe baza acestor decizii compartimentul de resurse umane elaboreaza un plan de actiune care se implementeaza in ciclul de management al performantei care urmeaza. Dezvoltarea sistemul de management al performantei si formarea managerilor se poate realiza cu resurse interne de catre compartimentul de resurse umane sau cu ajutorul unui consultant si/sau trainer extern.

Implementarea managementului performantei

Decizia de a implementa in practica managementul performantei se ia de catre conducerea superioara a firmei tinand seama de faptul ca acest sistem functioneaza in mod optim numai daca se afla in stransa legatura cu planificarea strategica si cu politica si strategia de resurse umane ale firmei. Scopurile implementarii sistemului trebuie stabilite si comunicate in firma la inceputul procesului de elaborare a sistemului.

Metoda de elaborare si implementare se alege in functie de resursele disponibile pentru aceasta activitate. Cele mai importante resurse avute in vedere sunt:

  • cunostintele si experienta compartimentului de resurse umane,
  • termenul pana la care se doreste implementarea sistemului si timpul pe care il pot aloca acestei activitati compartimentul de resurse umane si managerii,
  • resursele financiare disponibile pentru aceasta activitate.

In functie de aceste resurse conducerea poate opta pentru elaborarea si implementarea sistemului de management al performantei cu resurse interne sau resurse externe (consultant si trainer). Implementarea este mai eficienta, iar sistemul este mai usor acceptat de membrii firmei daca elaborarea se face de catre o echipa formata din specialisti de resurse umane (si consultant, daca este cazul) si reprezentanti ai diferitelor domenii de activitate, respectiv niveluri ierarhice ale firmei, creandu-se astfel sentimentul de “proprietar al sistemului” in randul tuturor angajatilor. Pentru succesul implementarii este nevoie de participarea activa si sprijinul conducerii superioare a firmei in intregul proces de elaborare si implementare a sistemului de management al performantei.Participantii in procesul de management al performantei trebuie pregatiti pentru asumarea rolurilor noi impuse de acest sistem de management si realizarea sarcinilor ce le revin, indiferent daca ocupa posturi de conducere sau de executie. Inclusiv specialistii de resurse umane trebuie pregatiti pentru asumarea rolurilor de consultant si coach intern. Procesul de management al performantei este un proces de invatare continua, de aceea monitorizarea functionarii sistemului si procesului de management al performantei si dezvoltarea lor, precum si formarea periodica a managerilor in acest domeniu sunt elemente importante ale implementarii si utilizarii cu succes a managementului performantei.

In cursul implementarii trebuie stabilite si metodele de monitorizare, analiza si evaluare ale procesului, de exemplu:

  • cum se analizeaza rezultatele evaluarii performantei,
  • ce analize se pot face pe baza documentelor formale ale evaluarii,
  • cum si cand se aduna informatiile de la stakeholderi.

Intreg procesul de elaborare si implementare a sistemului de management al performantei trebuie insotit de o comunicare continua in care participa conducerea der varf, managerii ierarhici si compartimentul de resurse umane. Daca este cazul, poate participa si consultantul extern.

Material intocmit de:

Moschos Panagiotis

Expert plan de afaceri

Moschos, Moschos Panagiotis

Recommended Posts

Leave a Comment

afaceri, antreprenor, antreprenoriat, inovatie, inovatii in business, business, idei de afaceri, idei de business, om de afaceri, businessman
%d bloggers like this:
Skip to toolbar